??? 中鐵五局一公司是中鐵五局經營規模最大、員工數量最多、施工能力最強的三級公司。近年來，他們堅持以市場為導向，大力創新發展模式，不斷加強核心競爭能力建設，探索出了一條三級公司做實做強的科學發展之路。
　　一、中鐵五局一公司的發展歷程及近年發展變化情況
　　中鐵五局一公司成立于1950年，先后參加了國內90多條鐵路、70多條公路以及數十項市政、水利水電工程建設，曾參建國內最長的鐵路隧道太行山隧道、最長的公路隧道終南山隧道、最長的高原凍土隧道昆侖山隧道，以及一批長大、高風險隧道，并曾援建坦桑尼亞等國外鐵路、公路工程建設，具有豐富的業績和良好的信譽。近年來，公司在適應市場發展的過程中，以做實做強為目標，以管理提升為抓手，不斷探索自主管理的新模式，提升項目自主施工水平，增強自主經營開發能力，夯實自主發展的人才基礎，取得了顯著成效。
　　一是經營規模快速增長。2012年營業額超過50億元， 2013年營業額預計突破60億元。近三年自主承攬非鐵路任務年均40億元以上，其中2013年有望超過45億元。
　　二是管理水平顯著提升。是五局項目標準化管理、架子隊建設、專業化分公司建設、集約化管理、資金集中管理、勞務隊伍組織化管理等方面的試點和標桿單位。
　　三是隧道施工能力突出。自2009年以來，共完成隧道施工260公里，其中鐵路占60%，路外占40%，平均每年完成50公里以上，2013年預計超過70公里。建成了突水涌泥達103次、日最大涌水量達12萬立方的玉蒙鐵路秀山隧道；高海拔、地質情況極為復雜的拉日鐵路甫當隧道；增援由二十局承攬，圍巖成流速狀、變形大的南寧鐵路樞紐花油山隧道；Ⅵ級圍巖、淺埋、富水的蘭新鐵路西寧隧道；全長14.7公里,高地熱的貴廣鐵路巖山隧道； Ⅴ級圍巖,單口掘進速度月超150米的永古高速公路安遠隧道；全國最難的地鐵蓋挖車站沈陽地鐵中街站等。在常規隧道施工方面總結出了一套完善的施工工藝和流程，掘進進度和超欠挖控制水平處于同行業領先水平，曾創下單線隧道月單口成洞305.18米的全國施工紀錄，目前Ⅲ級圍巖全斷面施工平均進度達180米/月，平均線性超挖控制在10厘米以內。隧道施工能力得到了建設單位的廣泛好評。
　　四是人才隊伍實力雄厚。目前共有各類專業技術人員1455人，其中高級工程師116人，注冊一級建造師129人，注冊造價工程師21人，注冊安全工程師9人，注冊高級檢測工程師8人。三年來，向局和建設單位輸送各類人才130人。
　　五是市場信譽大幅提升。公司先后榮獲“全國優秀施工企業”、“全國用戶滿意施工企業”、“全國守合同重信用單位”、“公路建設行業百家誠信企業”等榮譽，并連續三年獲湖南省AAA信用等級施工企業，獲“魯班獎”4項。
　　二、中鐵五局一公司提升核心競爭力的主要做法
　　中鐵五局一公司在做實做強的過程中，始終遵循市場規律發展企業，不斷加強自主管理、自主施工、自主開發的能力建設，有效地提升了企業的核心競爭力。
　?。ㄒ唬?始終堅持聚焦項目，探索自主管理的新模式
　　一公司從2000年開始，推行項目法施工管理，工程隊全部被撤銷，施工組織主要采用“大包”模式。由于過渡依賴協作隊伍，現場管控權逐漸喪失，項目安全、質量、工期問題不斷發生，企業發展艱難，職工感到迷茫。2008年，隨著國家基建投資規模的快速增長，公司領導班子認識到，一公司作為五局的主力子公司，必須肩負完成大量急難險重工程施工任務的使命。要肩負起這一使命，公司必須堅持聚焦主業、聚焦項目，依托項目提升核心競爭力，進而做實做強企業；提升核心競爭力，關鍵是要把施工組織和現場管理的主動權重新掌控在企業手中。為此，他們重塑施工組織管理體制，構建了一條自主施工管理與充分利用社會資源有機結合，以我為主、相對固化的施工組織管理新模式。
　　一是組建專業化作業隊。按照專業化、系統化、常態化的原則，規劃和組建專業作業隊。專業作業隊作為公司常設二級機構，分為管控層和作業層。管控層人員主要從公司機關和各項目抽調組成，作業層主要由自建型和勞務型工班構成。2009年以來，一公司共組建了41支隧道專業作業隊、7支橋梁專業作業隊，這些專業化施工隊伍派遣到工程項目后，設置為項目部的架子隊，負責作業現場的施工管理。通過組建專業化作業隊，企業對施工現場實現了專業化管理，重新掌握了現場管控權。
　　二是組建專業化自建型工班。以企業職工帶民工模式，組建專業化自建型工班。企業職工擔任工班長，優秀勞務工擔任骨干，保持相對穩定，架子隊直接管理并決定勞務工的收入分配。自建型工班人員技能較高，組織紀律性較強，執行力較好。目前，一公司共組建了120個自建型工班，在各個重點工程承擔重、難、險工程作業，或從事掌握企業核心技術或主要機械設備操作的相關工作，是架子隊中最有戰斗力的基層單元。
　　三是組建專業化分公司。一公司將專業化分公司定位為負責施工生產中專業化要素的經營和管理，具有生產和服務職能的一級常設組織。專業化分公司設立后，將公司相應的生產設備和人員進行集中化、專業化管理，在公司內部實行市場化配置和服務。專業化分公司均配備經理、黨工委書記等領導班子成員，并設立生產經營、設備管理、財務會計等職能部室。分公司在項目組建站隊，管理人員根據現場需要配置，骨干人員為企業員工，后勤輔助人員以勞務工為主。近幾年來，一公司先后成立了機電、制造、混凝土、橋梁等4個生產型專業化分公司，物資、試驗、測量等3個服務型專業化分公司，分別負責隧道出碴、路基土石方施工、重難點橋梁施工、鋼結構件加工、混凝土生產、物資采供、試驗檢測、測量等生產類和服務類專業要素的生產和管理工作，實現了資產和要素管理的專業化和自主掌控。
　　四是組建勞務型架子隊和勞務型班組。2012年以來，一公司把勞務隊伍納入企業組織管理體系進行構建和管理。公司將勞務隊伍按照標準進行合格主體的構建和培育，對合格勞務隊伍進行統一分類、統一編制、統一命名、統一調配。公司對勞務隊伍的管理，實行準入、選用、合同簽訂“三權分離”的管理模式。目前，一公司共有一類勞務隊伍和二類勞務隊伍425支，這些勞務隊伍在項目以勞務型架子隊或勞務班組兩種形式存在，從事專業工程分包或單工序勞務承包，并納入項目部或架子隊統一管理。各項目和架子隊對勞務隊伍全面推行“六必清”、“六要管”等措施，實現了勞務隊伍建設的組織化和有效掌控。
　　通過以上四個方面的隊伍建設，一公司重塑了項目組織管理體制，形成了 “一體、兩翼、兩基礎”項目管理新模式。“一體”，就是把項目部作為項目管理的主體；“兩翼”，就是把專業作業隊、專業化分公司作為項目施工的兩個責任主體；“兩基礎”，就是把自建型班組和勞務隊伍作為現場作業的基本力量。目前，一公司所有鐵路項目及大部分路外項目均采用了這種管理模式。通過推行新的管理模式，項目安全質量工期全面可控，現場管理標準化水平大幅提高，項目綜合效益明顯好轉，勞務合同糾紛大幅減少，企業形象根本好轉。如2010年進場、現已基本完工的山西中南部鐵路通道10標項目，安全、質量、進度、形象在全線25家局級施工單位中始終處于領先水平，業主多次組織全線施工單位現場觀摩，信譽評價保持在前三名，并且取得了良好的經濟效益。
　?。ǘ?始終堅持能力建設，持續提升市場競爭力
　　在構建起新的管理體制的基礎上，一公司始終堅持施工能力和創效能力的建設，企業市場競爭力得到持續提升。
　　1.突出專業特長，提升隧道自主施工能力。一是增加自有隧道施工設備的投入。近五年來共投入3.3億元，添置隧道施工設備673臺套，購置了全自動電腦控制三臂開挖臺車、阿里瓦噴漿機、科達型鋼安裝自動手等一批先進的隧道施工設備，以及裝載機、挖掘機、扒碴機、自卸汽車、車載泵等隧道施工配套設備，實現隧道施工設備主要由企業自行配置。二是加大科技攻關力度。針對近年來承擔的高風險、軟弱圍巖隧道多等實際情況，先后自主研發、引進、改良了大斷面帷幕注漿工藝、隧道簡易降塵站、多功能自行式仰拱棧橋、大斷面旋噴樁超前加固，以及應對高地熱、高瓦斯施工的一系列隧道施工新技術、新工藝，攻克了玉蒙鐵路秀山隧道的斷層破碎、突水涌泥,蘭新鐵路西寧隧道和贛龍鐵路新考塘隧道的富水、淺埋大跨,蒙河鐵路平寨隧道的高地熱等諸多高風險隧道施工難題。三是提升隧道專項施工能力。強化隧道超欠挖控制、工序循環時間控制、主要材料節超等專項考核制度，加快了施工進度，降低了施工成本。一公司測算出，公司隧道平均線性超挖每增加1厘米，公司每年成本將增加1000萬元。為此，公司建立了公司、項目部、架子隊三級專項考核機制，將隧道超欠控制水平、工序循環時間與項目部、架子隊、作業班組獎懲掛勾，強化機制在隧道超欠挖質量控制上的作用。通過開展超欠挖考核和工序循環時間考核，目前一公司隧道平均線性超挖值控制在10厘米以內，單口開挖月平均進度II、III級圍巖全斷面法施工達到180米，IV圍巖三臺階法施工達到120米，并曾創下鐵路單線隧道常規鉆爆法施工月單口成洞、地鐵盾構施工日成洞和月成洞的全國紀錄。
　　2.強化機制建設，激發施工管理活力。根據新的管理模式，一公司重建了管理機制。一是對專業化分公司實行資產經營承包制，并明確其經濟效益、人才培養、服務質量等指標，每年組織考核兌現。二是對項目部實行經濟責任承包制，與項目簽訂包含責任成本目標、二次經營指標的承包合同，分年度、交工、終期對項目進行考核兌現。三是對專業作業隊采用工料機和現場經費全承包的考核機制，按月對架子隊進行承包考核，每季兌現。四是對勞務型架子隊實行工費+機械費承包，對自建型班組和勞務型班組實行單工序工費計件承包加專項考核機制。同時，公司還建立了申訴、仲裁等輔助機制，允許各責任主體在合同執行過程中根據情況變化提出合理訴求，客觀修訂相關指標和權限，保證了各責任主體之間職責清晰、目標明確、責權對等。通過重建管理機制，有效調動了各個責任主體的積極性。
　　3.堅持集中管控，提高施工要素配置效能。一公司在依托專業化分公司對資產、人員進行專業化、集中化經營管理的基礎上，對其他生產要素也開展了集中管控，主要有四個方面：一是推行資金集中管理，2013年資金集中度達到88.62%，為企業減少借款、降低財務費用、用活資金發揮了重要作用。二是推行物資集中采購，由局和公司集中采購鋼材、水泥等主材，項目部集中采購二、三項料。2013年前10個月，物資集采額達19億元，集采率達99.67 %，降低采購成本1000多萬元。三是推行設備集中采購，大型施工設備全部由五局集中采購，小型機料具由公司集中采購，設備集采率達到100%。四是推行商業保險集中投保，所有商業保險均由局集中投保，每年節約保費500多萬元。
　?。ㄈ?始終堅持面向市場，提升自主經營開發能力
　　一公司認識到，科學的項目管理體制和專業施工能力必須要以自主經營任務為支撐，保持一定的發展規模不能完全依賴鐵路市場和依靠上級的任務分配，必須加強自主經營能力的建設。為此，他們從以下三個方面加強了自主經營能力的建設：
　　1.堅持自主經營理念，順應市場轉變思路。一公司根據市場變化及時調整經營思路，逐步形成了堅持自主經營理念的“五個轉變”:一是從單一的投標經營向生產經營一體化轉變，把工程項目作為經營開發的窗口，明確了項目經理在經營工作中的職責和任務，實現干一個項目、拓一方市場。如通過干好沈陽地鐵14標項目，充分贏得業主認可，在沈陽地鐵市場連續承攬了5個項目。二是從單純的經營人員抓經營向全員抓經營轉變，明確了各層次人員的經營職責，建立了全員經營的激勵機制。三是從分散經營向區域經營轉變，做深做實區域市場，形成了穩定、梯次、遞補的經營陣地。四是從盲目經營向理性經營轉變，嚴格遵守“五不投”原則，嚴格執行標前評估、決標程序，近三年來放棄了25個項目51個標段的投標，確保了項目的中標質量。五是從關系經營向規范經營、實力經營轉變，重視市場信譽，靠實力拓展市場。目前，在江西、湖南、貴州、青海等多個省市公路市場保持AA信用等級，為拓展市場奠定了堅實的基礎。
　　2.構建自主經營體系，緊跟市場完善機制。近年來，一公司高度重視自主經營體系的建設，構建了適應市場、充滿活力的自主經營組織體系和激勵機制。在組織體系上，突出經營片區和經營窗口建設，構建了以公司經營開發部為中心，以7個片區經營指揮部、12個經營辦事處為主體，38個項目部為支撐的經營開發組織。在工作機制上，根據市場形勢變化，先后制定完善了《經營工作管理辦法》、《經營承攬任務獎懲辦法》、《片區生產經營一體化管理辦法》等管理制度。同時堅持推行經營目標責任制，將目標責任逐級分解落實到下一級責任主體，每年年初，公司對上一年度各片區指揮部和辦事處承攬任務情況進行考核，并對拓展新領域和新區域有功人員進行重獎。
　　3.做實自主經營區域，圍繞市場拓展陣地。一公司始終把做實自主經營區域作為提升自主經營能力的工作重心來實施。一是做深做透重點區域，重點做熟已有10～20年開發歷史的貴州、江西、陜西、北京等市場，對這些重點區域進行重點經營，在這些區域始終保持良好的企業形象和市場基礎，重點區域每年承攬的非鐵路任務占公司非鐵路任務合同額的50%以上。二是積極拓展新的區域，在鞏固既有陣地的同時，培育發展新的區域，近年來相繼在甘肅、青海、遼寧、湖南等市場取得突破和滾動發展，構建了全面覆蓋、多點開花、梯次遞補的經營陣地。三是大力培育新興市場，在開發好公路市場的同時，積極拓展城市軌道、水利水電、市政、石油管道、綠化景觀等施工領域。其中在地鐵市場相繼承攬了11個項目。到2013年，在新興市場領域承攬的任務量已占到非鐵路任務量的30%以上。
　?。ㄋ模?始終堅持以人為本，夯實自主發展人才基礎
　　為適應新的管理模式，一公司通過崗位鍛煉培養、特色文化激勵、情感待遇穩定等方式，培育出了一支強企興企的人才隊伍，夯實了自主發展的人才基礎。
　　1.轉變人才培養觀念，堅持用崗位鍛煉人才。為適應新的管理模式和規模擴張的需要，一公司轉變人才培養觀念，注重用多種途徑提升人員的素質。一是堅持用崗位鍛煉人才。采取后備干部考察、崗位競聘等方式不斷發現并大膽啟用各方面的優秀人才，并將他們充實到各分公司、項目部、架子隊的重要崗位進行培養鍛煉，加速人才成長。2008年以來，有80多名后備中層干部和優秀青年人才走上各級領導崗位，1名農民工出身的優秀干部還成長為公司副總經理。二是從勞務工中培養技能人才，五年來，共錄用了264名優秀勞務工成為企業的正式員工，作為自建型工班的骨干。同時，將勞務工納入公司的技能鑒定體系，共有368名勞務工獲得高中初級技能等級。三是堅持用機制激勵人才。建立了嚴格的業績考核和干部淘汰機制，堅持開展日常考核和年度綜合考核，對優秀人員給予表彰獎勵、優先提拔，對不合格人員及時進行崗位調整。近兩年來，5名考核不合格的基層領導班子成員已被撤職。四是以培訓提升素質。提出了“企業學?；?、領導導師化”的學習培訓理念，創造性地推行了全員循環式培訓和全員導師帶徒人才培養新方式，年均培訓人員4600人次，人才隊伍素質得到了快速提升。
　　通過近幾年來的崗位鍛煉，一公司才隊伍結構得到了優化，5年來各類技術和管理人才增加了456人，其中高級專業技術和管理人員增加了69人，中級增加了278人，高級技工增加了121人，中級及以下技工增加了352人，一級注冊建造師增加了69名。人才隊伍能力水平得到了提升，涌現出玉蒙秀山、南寧花油山等一大批得到業主和上級單位充分肯定的攻堅克難團隊。人才成長空間實現了暢通，五年來通過各級崗位歷練，共提拔了82名企業中層干部。
　　2.弘揚勇爭第一精神，堅持用特色文化激勵人才。一公司在秉承中國中鐵“勇于跨越，追求卓越”精神的同時，在長期的發展實踐中，錘煉出具有公司特點的“攻堅克難、敢為人先、勇爭第一”的企業精神，“人為本、和為貴、正為要、效為先”的團隊精神，進而形成了以“人和、效先、爭第一”為核心的特色文化。特色文化激勵著公司員工不畏艱難、知難而進，練就出了五局一公司人特別能攻堅、特別能實干、特別能創新的個性特征，敢闖、敢試、敢擔當的個性品格。
　　3.優化人文發展環境，堅持用情感待遇穩定人才。一是以情感穩定人才，著力打造“家”文化，在建項目人員住宿全部實現公寓化，“三送”活動從未間斷，“三不讓”承諾認真兌現，健康檢查覆蓋全員，員工在企業有強烈的歸屬感。二是以經濟待遇穩定人才，他們以經濟責任承包為載體，鼓勵員工通過業績增加收入，近五年來，在崗員工人均收入年增長率15%以上。三是以事業穩定人才，通過雙向進入、交叉任職、崗位輪換等方式，加強復合型人才培養，并采用內聘技術專家、技能能手等方式，鼓勵技術人才和專業技能人才專注于專業技術崗位發展，使每一名員工都有適合的職業定位和積極的事業期待。四是以榮譽穩定人才。在重難點項目、一線艱苦崗位選樹和宣傳先進典型，定期評選并大張旗鼓表彰“金牌職工”、“十大科技新星”、“明星個人”，讓勞動者充分感受到認可和尊重。
　　三、中鐵五局一公司提升核心競爭力的啟示
　　中鐵五局一公司提升核心競爭力的成功實踐，給我們以下啟示：
　　一是建立適應市場的體制機制，形成專業化、分工合作、相對固定的管理體制和靈活高效的經營機制，是三級公司提升核心競爭力的關鍵環節。五局一公司近年來的發展，得益于他們始終從建筑市場的需要出發，不斷探索和創新項目管理的體制機制，從而使管理適應了市場，提高了效能。
　　二是聚焦主業，培育具有市場競爭優勢的專項施工能力，是三級公司提升核心競爭力的根本途徑。五局一公司的近年來的發展，得益于他們始終堅守和提升了企業多年的施工優勢，從而在市場競爭中保持了良好的競爭能力。
　　二是履行市場競爭的主體職能，增強自主經營開發能力，是三級公司提升核心競爭力的重要內容。五局一公司近年來的發展，得益于他們始終堅持面向市場攬活、干好、創利，把握自我生存和發展的主動權，推動企業的良性發展。
　　四是加強人才隊伍建設，培育一支素質高、能力強、數量足、結構優的人才隊伍，是三級公司提升核心競爭力的根本保障。五局一公司近年來的發展，得益于他們始終把員工的素質提升作為企業發展的根本，著力在市場競爭和項目管理中培養企業需要的各類人才，保證了企業發展的可持續。